ضرورت تغيير و تحول در سازمان

صبح ساحل ، اجتماعی - به مناسبت حضور دکتر محمدعلي محمدي، دکتراي مديريت و رئيس هيئت مديره انجمن توسعه بهره وري ايران، رئيس کميته راهبري جشنواره ملي بهره وري ايران و عضو هيئت علمي و از مشاوران ارشد سازمان مديريت صنعتي، در استان گفتگويي با وي ترتيب داديم و از نطرات وي از لزوم بهره وري وتحول در يک سازمان جويا شديم که شرح آن را تقديمتان مي کنيم  :

لزپوم و ضرورت مديريت تحول در سازمان چيست؟

ضرورت تحول يک موضوع بديهي است ، هر زمان نو مي شود دنيا و ما ، ما سکون نداريم و همواره تغيير و تحول داريم منتها تغييرات تدريجي کمتر به چشم ميان و بنيادي تر ها بيشتر به چشم ميان. ضرورت تغيير با يک مثال ماهي ها رفتن پيش پادشاهشون گفتن اين آب که اينقدر حياتيه چيه؟ اونم گفت همون چيزي است که صبح تا شب در آن غرق هستيد. حکايت تغيير براي ما انسان ها حکايت لحظه لحظه عمر ماست ما براي زنده ماندن نياز به تغيير داريم سازمان هم براي بقاي خود ناچار به تغيير است و محيط ثابتي وجود ندارد و محيط دائما در حال تغيير است و آقاي جک ولش حرف جالبي مي زند و مي گويد کي ما شکست مي خوريم وقتي که ميزان تغيير و تحولات محيط بيشتر از تغيير و تحولات سازمان باشد. سازمان موفق سازماني است که با تغيير و تحولات محيط سازگار باشد و حالا سازمان هاي موفق تر سازمان هايي هستند که پيشرو باشند يعني پيش از آن که محيط به آن ها فشار بياورد خودشان تغيير کنند به اين ديدگاه استراتژيک گويند که هم به بقاي خويش مي انديشند و هم روند تکاملي را طي مي نمايند.

سازماني که نتواند تغيير و تحول رو مديريت کند ممکن است نوسانات زيادي را در مسيرش تجربه کند دوباره کاري، سعي و خطاها و... افزايش پيدا مي کند. چند راه براي عملکرد يک سازمان مثل عملکرد انسان وجود دارد: روش اول تقليد است يکي از راه هاي تغيير و تحول است ما مي رويم از ديگران الگو مي گيريم از بهترين الگو ها بهره مند مي شوم از اين طريق يادگيري اتفاق مي افتد و سعي مي کنيم ؛ اين راه راه خوبي است اما نتايج بزرگ و شگرفي براي سازمان ندارد شما دنباله رو هستيد. راه دوم سعي و خطاست، هزينه براي سازمان زياد  است و فرصت را از سازمان مي گيرد. اما روش سوم، تفکر و تعقل هست که ما قبل از عمل حسابي فکر و تدبير کنيم . در واقع اين روش سوم تحول به معناي واقعي است اگرچه شما در فرآيند الگوبرداري هم بايد مديريت کنيد در سعي و خطا هم بايد مديريت کنيد ولي مدير موفقي نيستيد بنابراين ما براي موفقيت بايد فرآيندهاي تغيير را مديريت نماييم.

 از چه نشانه هايي سازمان ها متوجه مي شوند که نياز به تغيير دارند؟

   چند راه براي ادراک قضيه هست:1-محيط که هشدار مي دهد از طريق اسکن و پايش محيط 2- تغيير شيوه رقبا باعث مي شود تا ما هم براي اينکه دوام بياوريم تغيير کنيم تا توان رقابت پذيري را بالا ببريم 3-ذي نفعان از ما بخواهند ما تغيير ايجاد کنيم مثل صاحبان شرکت، سهام داران و... 4-کارکنان يک شرکت بدليل رشد فکري و عقلي ، بدليل خلاقيت و نوآوري به اين درجه رسيده اند که خواهان تغييرند. 5- از طريق ارزيابي عملکرد سازمان و قابليت هاي سازمان پي به تغيير در رويه ها و روندها مي بريم . بنابراين سازمان ها از مدل هاي ارزيابي عملکرد و سنجش تعالي سازماني که در کشور ما EFQM شناخته شده است متوجه عارضه هاي سازمان شده و بسمت تغيير حرکت مي کنند . بهترين دارو براي يک سازمان در واقع بستگي به مساله آن سازمان دارد براي اينکه تناسب بين دارو و درمان اتفاق بيافتد نياز به تشخيص داريم به اين تشخيص عارضه يابي گويند و بعد از اين مرحله است که راه حل هاي مناسب براي بهبود وضعيت را در پيش مي گيريم . تفکر عارضه يابي تفکر تشخيص قبل از تجويز است ، يعني ابتدا علت العلل مساله يا مشکل را يافته ايم و سپس براي آن راه حل برگزيده ايم. تغيير هم اتفاقا از همين جا شروع مي شود در واقع بعد از عارضه يابي تغيير شروع مي شود . پيش شرط اجراي تغيير عارضه يابي است.

 روش هاي تغيير وتحول کدامند ؟

نقطه اصلي حرکت بسمت تغيير و تحول عدم رضايت از وضع موجود و در واقع اين قدم ريشه تر از عارضه يابي است اگر شما از وضع موجود راضي باشد دنبال عارضه يابي نمي رويد مثل انساني است که حس سالم بودن دارد دنبال دارو و درمان نمي رود. نقطه شروع تغيير در يک سازمان از درک ناکارآمدي انجام امور  و بعد از درک نوبت به اثبات اين ناکارآمدي مي رسد يعني شما بايد سايرين را با خودت همگام بسازي که اين اشکال وجود دارد و نياز به تغيير هست و در واقع سختي کار همين مرحله  است.

دگر گوني به روش پنگوئن ها  کتابي است که در همين خصوص بحث کرده تعدادي پنگوئن روي کوه يخ زندگي مي کردند که از ميان آنها يک پنگوئن که بسيار کنجکاو بوده به عمق آب مي رود و در همين حين با شکافي مواجه مي شود که دارد کوه يخ را از بين مي برد و برمي گردد که ديگران را نيز با خود همراه سازد که اين حکايت از سختي کار دارد. اين روند در مدل هاي تغيير ذوب ناميده مي شود يعني براي تغيير شکل دادن ابتدا بايد يخ فرد باز شود و بعد انتظار تغيير داشت. برخي مديران هوشمندانه تغيير را دنبال مي کنند و به استقبال آن مي روند از اعتراض و شکايت يک مشتري خوشحال مي شوند چراکه بهانه اي براي تغيير به آن ها داده مي شود . درواقع کانال بازخورد به سازمان را باز مي گذارند تا اين اتفاق بيافتد و کارکنان را مجاب مي کند که ما ناگزير از تغيير در سازمان هستيم.

  استراتژي هاي تغيير و تحول کدامند؟

ما دو دسته تغيير و تحول داريم دسته اول تغيير سطحي يا خرد يا تدريجي که ما معمولا اسمش رو بهبود مي گوييم. در اين شيوه ما نياز به راهکارهاي انقلابي، راديکال يا ريشه اي نداريم آنچه را که داريم مي خواهيم بهبود ببخشيم در واقع اصلاح وضع موجود است. حالا کي اين استراتژي را داريم ، وقتي که وضع ما از لحاظ توليد ، سازگاري با محيط خوب است ، تغيير و تحولات محيط زياد نيست و از لحاظ مشتري تعدادشون زياد نيست يا در حوزه اي صنعت کار مي کنيم که فناوري ويژه با تغيير و تحول زياد را ندارد. بعبارتي بهبود مستمر وظيفه همه سازمان ها در همه شرايط است يعني تغييري که همواره وجود دارد اين همان شعاري است که مي گويد : امروز بهتر از ديروز، فردا بهتر از امروز و...  اين شعاري است که در تفکرات شرق آسيا به آن کايزن گفته مي شود  بهمين دليل است که در فرهنگ سازمان ها ما بدنبال رويکرد بهره وري درتغييرهستيم  يعني راه هميشه درست و کار هميشه درست وجود ندارد ما بايد هميشه دنبال اين باشيم که کار و راه درست تري را انتخاب نماييم. دومين استراتژي تغييرات بنيادي ، ريشه اي و انقلابي گويند. حالا کي به اين تغييرات نياز داريم اول اينکه ميزان تغييرات و تحولات محيط زياد باشد دوم وضع موجود ما با شرايط محيط اختلاف داشته باشد،  ناسازگاري ما بالا باشد يا اينکه خلاقيت و نوآوري بالايي را به خرج دهيم ، گاهي اوقات محيط فشار نمي آورد ولي يک خلاقيت و نوآوري بزرگ در سازمان در ادامه اش همچين اتفاقي مي افتد.  درواقع در اين استراتژي ما نياز به مهندسي مجدد فرآيندها داريم علت اين امر هم بدليل اين است که نياز هست تغييرات ريشه اي ايجاد کنيم. بهترين راه تغيير و تحول در يک سازمان روش دوم تغييرات مشارکتي است جذب افراد سازمان براي تغيير و تحول مي باشد که در واقع همان مديريت مشارکتي گويند مي گذاريم خرد جمعي براي برخي از مسائل راه حل بيابد و حل مسئله کند.  حالا کي خوب است که از روش دستوري استفاده کنيم وقتي که زمان کافي نداريم و شرايط رقابتي براي ما سخت شده لذا ناگزييم علاوه براينکه همراهي اعضا را جذب مي کنيم کار را هم بصورت دستوري ببريم جلو  چون زمان براي توجيه و همراهي ديگران کم است. در واقع همان شيوه راه بيانداز جا بيانداز. ولي زمان هايي که فرصت داريم مي توانيم از طريق آگاهي افراد، توسعه انگيزه ها و آموزش کارکنان را همراه سازيم خب قاعدتا اين شيوه بهتر است چون اثرات بلند مدت تري دارد.

 چقدر سازمان هاي ايراني نياز به تغيير و تحول دارند:

بسياري از سازمان هاي ايراني نياز به تغيير و تحول بنيادي در ابعاد ساختاري و سازماني، فرآيندي، فناوري و توسعه منابع انساني دارند شدت و ضعف دارد ولي ضرورتش براي همه وجود دارد بخصوص جاهايي که فرهنگ دولتي بر سازمان حاکم بوده است. حتي سازمان هايي که خوب کار کردند ، به گفته آقاي جيم کالينز چرا عالي نباشند . چرا سازمان ها به مديريت تغيير و تحول احتياج دارند؟ تغييرات را بصورت هدفمند جلو ببرند منابع، فرصت ها و زمان را به هدر ندهند.

  چه پيشنهاداتي براي مديران جهت نتيجه گيري بهتر در فرآيند تغيير و تحول سازمان داريم:

چند تا توصيه يا درخواست از مديران دارم:

1 - دچار غرور کاذب نشوند. ما بايد کمک کنيم تا سازمانمان سازمان يادگيرنده باشد سازمان يادگيرنده يعني همواره در حال کسب دانش و تجربه جديد و راه حل يابي براي مسائل جديد است . لذا نگاه مغرورانه به عملکرد سازمان اشتباه است برخي افراد و مديران موفقيت هايشان برايشان دام ميشود ما يک جمله جالبي داريم که موفيت هاي يک سازمان مي تواند دشمن موفقيت هاي بعدي او شود. حتي اگر عملکرد خوب داريم دچار غرور کاذب نگرديم.

2 - نظام ارزيابي در سازمان داشته باشيم .اگر يک شبکه عصبي ديجيتالي در سازمان ايجاد کنيم که گيج هاي لازم را در سازمان تعبيه کند، در واقع مدام عملکرد سازمان را بررسي کنيم طبيعتا به موقع متوجه انحرافات و کاستي ها مي شويم.

3 - از محيط غافل نشوند. سر در لاک خود نباشند و هوشمندانه به سمت جلو در حرکت باشند .  دائم محيط را اسکن کنند رقبا، مشتريان، ذي نفعان، تغييرات فناوري همه را رصد کنند.

4 - انعطاف پذير باشند .مديران مراقب باشند دچار خشکه مغزي نشوند يعني واقعيت هاي محيط و پيرامون را ناديده گرفتن و دائم ايده هاي خود را برتر دانستن ، خود را پرستيدن . اين باعث غفلت از محيط مي شود و هنگامي بيدار مي شويم که ديگر دير باشد.

5 - مديران از توسعه خود غفلت نکنند . براي توسعه يک انسان پاياني وجود ندارد ، مديران بايد روحيه طلبگي و يادگيري خود را حفظ کنند . عشق به يادگيري را در خود زنده نگه دارند اين موارد کمک مي کند تا مديران در تغيير و تحولات سربلند بيرون بيايند.