سيستم جامعي بنام مديريت عملکرد

صبح ساحل ، اجتماعی - مديران / علي اصغر خليلي : استاد عليپور فلاح پسند   از اساتيد برجسته علم مديريت  کشور است که در مقطع کارشناسي ارشد مديريت اجرايي  در سازمان مديريت صنعتي هرمزگان به تدريس  مشغولند و  بيشترين مشاوره و تحقيق وتدريس را در حوزه مديريت عملکرد داشته اند  به بهانه حضور ايشان در استان  برآن شديم تا از تجربيات با ارزش  ايشان استفاده نموده که گفتگوي ذيل حاصل آنست و تقديمتان مي گردد  :

محمدحسن عليپورفلاح پسند هستم، دانش آموخته رشته مديريت اجرايي و قبل از سال1369بيشتر در حوزة اجرايي و مديريت کار مي‌کردم ولي از سال1369 وارد سازمان مديريت صنعتي شدم ابتداي امر در امور آموزش مشغول بوده و سپس  وارد حوزه هاي پژوهش ومشاوره شدم .  در اين مدت مدير پروژه‌هاي تحقيقاتي و مطالعاتي و مشاوره اي بودم . در سال‌هاي اخير هم در در زمينه ارتقاي سيستم‌هاي مديريت عملکرد و توسعه رهبري در سازمان‌هاي مختلفي مشاور بوده و همچنين  مؤلف چندين کتاب هستم . در حال حاضر هم هدايت علمي چندين پروژه پژوهشي و مشاوره‌اي را در کشور دارم .

علت حضورتان در استان چيست ؟

جهت تدريس در دوره هاي مديريت اجرايي سازمان مديريت صنعتي هرمزگان.

جايگاه مديريت عملکرد در حوزه مديريت چيست ؟

مديريت عملکرد در سنگ بناي اصلي چرخه تحقق  استراتژي و آرمان‌هاي يک سازمان محسوب مي‌شود . آنجا که استراتژي شما با واقعيت رودررو مي‌شود و از مسير ساختار و همه تمهيدات استراتژيک سازمان عبور مي‌کند . تحقق  آن قسمت را تحت عنوان مديريت عملکرد مي‌نامند . مديريت عملکرد يکي از مهمترين حلقه‌هاي واسطه بين حکمت و عقلانيت استراتژيک يا راهبردي سازمان و عمليات و اجراي کف سازمان است . ما در حوزه استراتژي حرف‌هاي خوب و برجسته‌اي مي‌شنويم که در عمل هيچ وقت مجال تحقق پيدا  نمي‌کند . همانطور که مطالعات  نشان مي‌دهد حتي در کشورهاي غربي تعداد زيادي از سازمان‌هايي که استراتژي طراحي مي‌کنند هيچ وقت توفيق پيدا نمي‌کنند که اين استراتژي ها را اجرا کنند  و بتوانند در عمل به آن متعهد بمانند. اينجا ضعف در حوزه مديريت عملکرد است . لذا مديريت عملکرد جايگاهش ،جايگاه حلقه کليدي بين حکمت و عقلانيت استراتژيک و تحقق و اجرا است . اين حلقه کليدي توسط لايه‌هاي مختلفي از مديريت بايد اجرا و انجام شود .

مولفه هاي مديريت عملکرد را تشريح کنيد ؟

مديريت عملکرد سه مؤلفه اصلي دارد که منجر به عملکرد مطلوب مي‌شود . شما يک  دايره و فراگرد سيکلي را در نظر بگيريد که از شايستگي شروع مي‌شود و تبديل مي‌شود به رفتار و تلاش مناسب، سومين  مؤلفه عبارت است از نتيجه  و در حقيقت مديريت عملکرد يک سيکل است که از سه زاويه است اصلي تشکيل شده است. زاويه اول شايستگي و قابليت انجام بهينه کاراست که اين قابليت به دو دسته اصلي تقسيم مي‌شود يکي شايستگي افراد و ديگري شايستگي محيط.  در حقيقت زماني که شما مي‌خواهيد ارزيابي  مديريت عملکرد کنيد در فاز صفر آن بايد جواب اين سؤال را بدهيد که آيا توانسته‌ايد آدم‌هاي شايسته در محيط شايسته ايجاد کنيد ويا نه  . محيط شايسته هم دو محيط است ،يکي محيط نرم وديگري محيط سخت . محيط نرم مثل نرم‌افزارها و قوانين، مقررات ، برنامه ، ساختار سازمان و محيط سخت مثل ماشين آلات ، تجهيزات ، نقدينگي ، ساختمان و ...  مي شود . محيط سخت در حقيقت سوال اوليه در مديريت عملکرد اين است که مي‌خواهيد به چه نتيجه‌اي برسيد و آيا براي آن نتيجه شايستگي فراهم کرده‌ايديا نه .  اولين نکته اين است که بايد آدم شايسته در محيط شايسته فراهم کنيد به قول آقاي کالينز که مي‌گويد سرمايه سازمان‌ها آدم‌هاي آن سازمان نيستند بلکه آدم‌هاي شايسته آن سازمان هستند .  لذا مهم‌ترين و اصلي‌ترين  حلقه شروع بحث مديريت عملکرد که ابعاد مختلفي هم دارد  بايد آدم‌هاي شايسته را گزينش کنيم  و هم افراد شايسته را نگه داريم . نگهداري آدم‌هاي شايسته و شايسته نگه داشتن امري بسيار سخت و مهم است. دومين نکته  محيط شايسته را چگونه شايسته نگه داريم ؟ چون زماني که محيط متغير است محيط سازماني را هم بايد متناسب با تغييرات تغيير دهيم تا بتواند از لحاظ نرم‌افزاري و سخت‌افزاري  شايسته بماند  . نکته بعدي تعريف رفتار و تلاش مناسب است. رفتار در حقيقت کيفيت نقشي است که آدم‌ها در فرآيند ايفا مي‌کنند وتلاش کميت آن نقش است .  اين را بايد در حقيقت تعريف کرد وشما بر اساس اين رفتار وتلاش را هدايت مي‌کنيد و مطمئن مي شويد که به نتايج مي‌رسيد. مؤلفه بعدي نتيجه است نتيجه مجموعه‌اي از اهداف و منافع فرد،گروه و سازمان است که  به صورت متعادل و متوازن در سه بازه کوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت بدست مي آيد . البته اين حلقه در يک سازمان حلقه سختي است.  حالا اگر بخواهيم اين حلقه را تعريف کنيم به طور طبيعي بايد از آخر به اول برسيم  . اول شما بايد نتايج را تعريف کنيدکه به دنبال چه اهدافي هستيد سپس از آن نتيجه پي ببريد به اينکه چه رفتارهايي و چه ميزان تلاش منجر به نتيجه ميشود و اين رفتارها وتلاشها متضمن  چه شايستگي است . اما در مرحله تحقق  از شايستگي شروع مي‌کنيم  وميرسيد به نتيجه ودوباره نتيجه شما را در زمينه شايستگي تقويت مي‌کند. با به نتيجه رسيدن هم توانايي‌هاي مالي تان وهم  بازتاب هاي معنوي تان  که وصول به نتيجه دارد باعث افزايش ميزان شايستگي شما مي شود.  بزرگترين مسئله‌اي که فراراه سازمان‌ها است اين است که تعاريف  در سازمان‌ها دقيق نيست . بنابراين حلقه مديريت عملکرد که سه مؤلفه اصلي دارد شامل شايستگي ،رفتار  و تلاش مناسب  و نتيجه است . وقتي که درمرحله عمل شما مي‌خواهيد آن را شکل بدهيددر حقيقت در هر دوره عملکردي براي هر آدمي مديراني را مشخص که نفس آن آدم را که براي مقصود خاصي آنجا وجود دارد را به طور ويژه پايش کنند و رفتار و تلاش او را هدايت کنند.

اهميت مدير در اين ارزيابي چيست ؟

يک نکته خيلي مهم در بحث مديريت عملکرد اين است که در بسياري از سازمان‌ها اين نکته مغفول مانده و آن اين که آدمي حتما بايد داراي يک رئيس باشد به طوري که  آن رئيس نظارت و هدايت مستقيم آن آدم  را به عهده داشته باشد و در اين صورت است که مديريت عملکرد شکل مي‌گيرد . حالاچرا مغفول است براي اينکه متأسفانه در سازمان‌ها آن چيزي که مشاهده مي‌شود و غيرقابل‌اجتناب است بسياري از آدم‌هايي که در سازمان هستند يا نمي‌دانند رئيسشان کي هست و يا اينکه آنقدر رئيس دارندکه نمي‌دانند رئيس اصلي کي هست ، لذا شما بايد براي  هر آدمي رئيسي تعيين کنيد که هدايت و نظارت  تشريح و رهبري را به عهده داشته باشد و در اين صورت است که مديريت عملکرد شکل مي گيرد . به تعبير ديگر مي‌شود مديريت عملکرد رابه گونه‌اي تعريف کرد اگر در سازماني هر آدمي به عنوان يک پروژه براي رئيس بالادستي اش تعريف ‌شود و  آن رئيس بالادستي مطمئن شود اين آدم را دارد در جهت اهداف و استراتژيک  همان نقشي را که بايد انجام دهد انجام  مي‌دهد. آن وقت شما در آن سازمان مديريت عملکرد داريد .

فرايند مديريت عملکرد چگونه است و  در چه بازه زماني بايد شکل بگيرد؟

در سيکل مديريت عملکرد ما سه بازه اصلي زماني را داريم . يکي اول دوره عملکردي  و يکي حين  دوره عملکردي ويکي انتهاي دوره عملکردي همچنين  دوره عملکردي فاصله بين دو ارزيابي عملکردي  است . در اول دوره عملکردي شما دوتا فعل اصلي داريد که بايد هر رئيسي براي زيردستانش انجام دهد  . يکي هدف‌گذاري يعني بيان شفاف انتظارات رفتاري و نتيجه اي از آدمها و يکي برنامه‌ريزي يعني بيان شفاف ومشارکتي برنامه اي که در آن دوره عملکردي 6ماهه يا 1ساله بين دوتا ارزيابي عملکردبايد فرد انجام دهد تا به اهدافش برسد .  در اول دوره عملکردي  اين دوکاربايد حتماً به صورت جلسات رسمي که رئيس با تک تک آدم‌ها مي‌گذارد انجام شود . يعني زماني که دوره عملکردي شروع مي‌شود حتما بايد رئيس براي يادآوري انتظاراتش و براي برنامه  فرآيندي که براي آن انتظارات در نظر دارد بايد بتواند اين جلسات را بگذارد و آدم‌ها را تک‌به‌تک بياورد و از آنها بخواهد که انتظاراتش را بشنوند و اگر ديدگاهي دارند، ديدگاه‌هايشان را بيان بکنند تا برسند به يک بيانيه اهداف و انتظارات خاص آن ادم  . دوم حين دوره عملکردي که چند کار رئيس بايد به صورت مستمر انجام دهد.  اولين ومهمترين کار هدايت است.  هدايت يعني اينکه مطمئن شود که فرد در مسير برنامه و تحقق اهداف پيش مي رود و اين نيازمند آن است که به صورت مستمر نظارت کند و دومي نظارت مستمر روي کار آن آدم هست . سومين کار حمايت است. يکي از مهم‌ترين اقداماتي که انسان‌ها در فرايند مديريت عملکرد احتياج دارند حمايت است . متأسفانه در بسياري از سازمان‌ها مديران حاميان خوبي براي زيردستانشان نيستند و به خاطر همين هم زير دستان خودشان را به صورت فرزندان يتيم پدري که به ظاهر وجود دارد ولي در باطن وجود ندارد مي‌بينند. از مهم‌ترين اقدامات عبارت است از تشويق .  يکي ديگر مربيگري وآموزش حين کار است . اين مجموعه فعاليت‌ها و کارهايي است که مدير در حين دوره بايد انجام دهد و در پايان دوره ارزيابي عملکرد بر اساس انتظاراتي که اول دوره  براي تک‌به‌تک ادم‌ها بيان کرده است را انجام دهد  . کار ديگري که بايد در پايان دوره انجام شود مصاحبه باز خوردي است . بايد جلساتي گذاشته شود و تک‌تک آدم‌ها را صدا کنند ومصاحبه را انجام بدهند اين فرايند را به طور کلي فرايند مديريت عملکرد مي گويند . بعد از مصاحبه باز خورد هم فيد بک هايي که ميدهد به ريز سيستمهاي منابع انساني مثل پاداش و آموزش و مباحث اين‌چنيني منتقل مي کنيم .

براي ترويج موضوع انجام مديريت عملکرد چه بايد کرد ؟

آن چيزي که بسيار مهم است اين است که بايد  اين فرهنگ را در سازمان ايجاد کرد و سيستم‌هاي مناسب آن را ايجاد کرد .اين موضوع عليرغم اينکه به سادگي در مورد آن حرف زده مي‌شود بسيار سخت شکل مي‌گيرد .  در دنيا هم همين سختي ها وجود دارد  و تنها مختص ما نيست . البته ما يک سري موانع ويژه هم داريم مثل عدم صراحت و شفافيت يا نداشتن تفاوت معنا دار طبقاتي بين مديران و زيردستان که باعث مي‌شود ميزان  حاکميت واقعي آنها زياد بالا نباشد . همه اينها سدي مي‌شود در مقابل بحث‌هاي مديريت عملکرد . در مرحله استفاده از ارزيابي  عملکرد و زير سيستم‌هايي مثل آموزش و پاداش آن قدر ما بدعمل مي‌کنيم که عملاً بعد ازارزيابي عملکرد تبديل به يک پديده‌اي مي‌شود که فقط به صورت رفع تکليف  اداري به ان نگاه مي‌شود اينها آسيب‌هاي مترتب  است .

چه توصيه اي به مديران بومي استان داريد؟

من پيشنهادم واقعا اين است که با توجه به پتانسيل‌هاي خوبي که در استان هرمزگان و صنايع مختلف ديده مي‌شود يکي از حلقه‌هاي اصلي که بايد مديران روي آن با سعه صدر  کار کنند اين حلقه است و من اميدوارم که دوستان عزيز تمام زيرسيستم‌ها مثل مديريت منابع انساني و مديريت استراتژي را  از طريق اين موضوع به نتيجه برسانند . حتماً با تشکيل تيم‌هاي بهبود مديريت عملکرد و با استفاده از پتانسيل مشاوراني که در اين زمينه کار کرده‌اند حتماً روي اين بستر کار کنند و بحث مديريت عملکردرا جدي بگيرند . يکي از بزرگ‌ترين خطا ها اين است که به صورت انتزاعي ارزيابي عملکرد را ببينند  . من پيشنهاد مي‌کنم ارزيابي عملکرد را به عنوان يک سيستم انتزاعي نگاه نکنند و حتما زماني که مي‌خواهند به موضوع بپردازند مديريت عملکرد را به‌عنوان يک سيستم  جامع که در دل آن ارزيابي عملکرد وبهبود هست ببينند .