نقش سازمانها در سرمايه شدن افراد

صبح ساحل ، اجتماعی - علي اصغر خليلي :استاد شاه محمدي  از اساتيد برجسته حوزه مديريت استراتژيک در  کشور است که سالهاي متمادي  بيشترين مشاوره و تحقيق وتدريس را در اين حوزه داشته است به بهانه حضور ايشان در استان  برآن شديم تا از تجربيات با ارزش  ايشان استفاده نموده که گفتگوي ذيل حاصل آنست و تقديمتان مي گردد  :

در ابتدا خود را معرفي وسوابق تحصيلي وکاري خودرا بيان بفرمائيد؟

من فرامرز شاه محمدي هستم ، عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي و مشاور اين شرکت در ارئه خدمات پزوهشي و آموزشي ومشاوره اي و تمرکز کاري من روي حوزه بحث استراتژي هست . ليسانس مهندسي مکانيک وفوق ليسانس مديريت اجرايي MBA و مدرک دکتراي من مديريت صنعتي هست ، از سال 1369 هم کار آموزش و مشاوره و پژوهش را در حوزه مديريت  انجام مي دهم و علاوه بر تدريس سعي کرده ام به شرکتها در اجراي مديريت استراتژيک کمک کنم  و تجارب حاصل از اجراي اين پروژه ها در شرکتها با  طرح مسائل کاربردي در کلاسهاي آموزشي که بيشتر مخاطبينش مديران هستند و در کشور ما دارند يک کسب وکاري را ارئه مي کنند يا يک بخش از فعاليتهاي حاکميتي به آنها سپرده شده است ارائه مي شود .

مديريت استراتژيک را  به طور اجمال معرفي بفرماييد؟

حوزه بحث استراتژي يکي از مباحث  کليدي بحث مديريت هست . شما هر تصميمي که بخواهيد در سازمان بگيريد مثلا راجع به منابع انساني راجع به بازار ها  راجع به محصولات وفرايندها، سيستم ها و ساختار، برميگردد به اينکه در چشم انداز تعريف کرده ايد که به کجا مي خواهيد برويد. فرايند مديريت استراتژيک ضمن ارائه يک تصوير مطلوب از آينده آرماني و مطلوب شما سعي مي کند با تحليل وضع موجود راهکارهايي را اشاره بکند که شما را به آن وضعيت مطلوب نزديک تر کند و در اين فرايند شما دائما در حال تدوين ،  اجرا و بازنگري و ارزيابي استراتژي هايتان هستيد ، فرموله کردن استراتژي هاو برنامه ريزي براي تحقق آنها و ارزيابي مستمر آنها يکي از اجزاي بحث مديريت استراتژيک هستند.

ضرورت دانش يک مدير در حوزه مباحث استراتژيک تا چه حد است ؟

دنيايي که امروزه  ما درآن زندگي مي کنيم دنيايي پر از تغيير بوده و  اگر ما يک مولفه بخواهيم براي ويژگي دنياي امروز بگوييم تغيير به شکل شتابان خودش هست و شتاب در تغييرات ماهيت کسب وکار هاي امروزي ما را پيچيده مي کند  . دائما ممکن است قوانين ومقررات تغيير بکند ، ممکن است رفتار رقبا تغيير بکند ، نيازها و سلايق مشتريان عوض شود ، قدرت چانه زني تامين کننده ها تغيير پيدا بکند يا محصولي جايگزين براي کسب وکار ما مطرح شود ، تکنولوژي  توي صنعت ما دستخوش  تغيير شود يا همه اين تغييرات  که عمده اش هم تحت کنترل  ما به عنوان يک مدير نيست تاثير روي کسب وکار ما مي گذارد . حال ما به عنوان يک مدير که يک کسب وکار ، يک سازمان نهاد يا يک موسسه را داريم اداره مي کنيم تاثيراتي را از اين تغييرات مي پذيريم .  بحث استراتژي داشتن برمي گردد به اين موضوع که ما بتوانيم تاثير اين تغييرات را تحليل بکنيم روي سازمان مان و واکنش مناسبي را به اين تغييرات بدهيم . به عبارتي ديگر ما با شناخت توانمنديهاي دروني مجموعه خودمان ظرفيت هاي بالقوه و بالفعل مان را در حوزه هاي مختلف مثل حوزه تکنولوژي ، نيروي انساني ، سيستم ، فرآيند و مواردي از اين قبيل  سعي مي کنيم که پاسخي مناسبي را به اين تغييرات محيطي بدهيم . اين تغييرات بعضي شان اثر خوشايند روي ما دارند يعني فرصتهايي رابراي ما فراهم مي کنند ، ولي برخي شان موانع و محدوديتهايي را براي رشد وتوسعه ما فراهم مي کنندکه اصطلاحا در ادبيات مديريت استراتژيک به آنها تهديد مي گوييم . بحث استراتژي داشتن يعني که شما با استفاده از پتانسيل هاي دروني تان ، نقاط قوتتان، توجه به نقاط ضعفتان و شايستگي ها و قابليت هاي کليدي تان  پاسخ مناسبي به اين تحولات محيطي بدهيد بعبارتي  بتوانيد از آن فرصتها  که شرايط مساعد هستند استفاده مناسب بکنيد و از آن طرف اثر مخرب  آن تهديدها را يا شرايط نامناسب را روي سازمان خودتان کاهش بدهيد . بنابراين شرکتي توي اين فرايند موفق تر دارد عمل مي کند  که بتواند نسبت به بقيه شرکتهايي که با آن مقايسه مي شود، يا رقبايش يا يک سازمان يا نهاد دولتي نسبت به آنها رفتار مناسبتري داشته باشيم يا اينکه  بتوانيم از فرصتها استفاده بيشتري بکنيم  و با تهديدها مقابله بهتري را انجام بدهيم به طوري که در نهايت حتي  يک تهديد تبديل  به يک فرصت براي رشد وتوسعه مان شود  و اين لازمه اش توجه  و شناخت دقيق وعميق از پتانسيل هاي دروني سازمان هست .

انواع و سطوح مختلف مديريت  استراتژيک را تشريح بفرماييد؟

وقتي که ما داريم راجع به استراتژي صحبت مي کنيم بايد سطح بحث را مشخص کنيم يک موقع هست که شما از استراتژي در سطح يک منطقه يا اتحاديه صحبت مي کنيد به طور مثال وقتي که شما راجع به اتحاديه اروپا صحبت مي کنيد ، اتحاديه اروپا در مجموع کشورهاي  اروپايي يک استراتژي را براي خودش دنبال مي کند که مبتني برمنافع مشترک آن اجزاست ، شبيه به اين داستان را شما مي توانيد در ساير اتحاديه ها وگروهها ببينيد وقتي که شما داريد راجع به نفت صحبت مي کنيديا وقتي که راجع به آ.س.آن صحبت مي کنيد،گروه 20ياG8 يا مثلا راجع به کشورهاي عضو اکو صحبت مي کنيد در اين سطح استراتژي هاي منطقه اي يا اتحاديه اي مطرح مي شود که برمبناي منافع مشترک کشورهاست ،در سطح پايين تر از اين استراتژي ما استراتژي در سطح ملي را داريم  ،خوب کشور ايران وقتي که مي آيد براي خودش يک چشم انداز ي را ترسيم مي کند در1404 اين استراتژي  در سطح ملي دارد مطرح مي شود و جايگاه کشور را در سال1404 تعريف مي کند ، براي تحقق اين استراتژي در سطح ملي ما استراتژي هاي سطح صنعت را داريم که مثلا فرض کنيد :صنعت خودرو ، صنعت مخابرات ،زير ساخت فناوري اطلاعات و ارتباطات،صنعت سلامت و بهداشت ، صنعت آموزش چه استراتژي هايي دارند به طور مثال وقتي شما در چهار چوب آن چشم انداز مي آييد وبراي صنعت گردشگري ما يک چشم انداز مي نويسيد که اين چشم انداز مثلا در سال 1404 ما20ميليون گردشگر خارجي داشته باشيم و25 ميليارد دلار از درآمد ارزي ما از محل گردشگري باشد، داريد يک برنامه ريزي استراتژيک مي کنيد براي صنعت گردشگري  ،که اين اجزا يک استراتژي  سطح ملي است ، در لايه پايين تر از استراتژي سطح صنعت ما استراتژي هولدينگ ها يا کسب وکارهاي چند گانه را داريم شرکتهاي هولدينگ براي خودشان در هر صنعتي استراتژي هايي را دارند ، شرکتهاي هولدينگ در زير مجموعه شان استراتژي هاي کسب وکار مطرح مي شود يا استراتژي هاي سطح کسب وکار وزير مجموعه هاي آنها استراتژي هاي سطح کار کرد مطرح مي شود بنابراين در هرکدام از اين سطوح اگر در نظر بگيريم از اينکه يک واحد در درون يک کارخانه چه استراتژي دارد تا خود کارخانه  تااينکه آن صنعتي که ان کارخانه داخلش هست چه استراتژي دارد تااينکه آن کشور چه استراتژي دارد مي تواند سطوح مختلف استراتژي باشد. شباهت همه اينها با هم اين است اگرچه سطحشان باهم متفاوت  است ولي هر کدامشان مي آيند يک آرمان يا يک چشم انداز براي خوشان تعريف مي کنند بعد يک تحليلي از وضعيت موجود خودشان را ارئه مي دهند و نهايتا يک نقشه راهي را ترسيم مي کنند که از وضع موجود به آن وضع مطلوب برسند و دائما آن را مورد ارزيابي وباز نگري قرار مي دهند.

چه پيشنهادي براي مديران داريد که بتوانند توي مباحث استراتژيک خوشان را بيشتر بشناسند وسازمان خودشان را به اين سمت وسو هدايت کنند؟

نکته اي که امروز به کررات دارد تکرار مي شود بحث محوريت نقش رهبران سازمان در مقوله استراتژي هست ما وقتي براي يک شرکت، سازمان ، نهاد حتي کشور مي خواهيم  استراتژي بنويسيم چند تا موضوع را بايد بهش توجه بکنيم . يک موضوع اين است که شناخت خوبي از درون سازمانمان داشته باشيم ،بخش دوم اين هست که محيط کسب وکار  وصنعت مان را خوب بشناسيم که اين تحليل محيط را ايجاب مي کند براي اينکه تحليل داخلي وتحليل بيروني را درست انجام بدهيم ما نيازمند استفاده از روشها، ابزار ها وتکنيک ها يا مدلها والگوهايي هستيم  بعبارتي ما براي اينکه استراتژي تدوين بکنيم  نياز داريم مفاهيم را بدانيم، نياز داريم اين نوع استراتژي ها را بدانيم ، سطوحشان را بدانيم،  تکنيک هاي تدوين ،اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي را بدانيم ، مدلها والگوها را بشناسيم و همه اين سه مولفه مورد نيازند . يعني هم آن مدلها ضروري هستند وتکنيک ها وابزار ها وهم شناخت درون سازمان وهم شناخت بيرون اما نکته بسيار مهم جزء چهارم هست که آن قابيليتهاي ذهني و تحليلي مديران يا رهبران هست. ، استراتژي بدون وجود رهبران ومديران معنا ومفهومي ندارد . بحث  اصلي استراتژي برمي گردد به رهبران سازمان و نوع نگاهشان، به طوري که امروزتاکيد زيادي روي تفکر استراتژيک دارد مي شود ، تفکر استراتژيک مقدم هست بر برنامه ريزي و مديريت استراتژيک . در دنيايي  که پر از تحول وتغيير است نقش رهبران استراتژيست کليدي وتعيين کننده است . براي همين مديران ما بايد بروند به سمت اينکه قابليت هاي تفکر راهبردي واستراتژيک را در خودشان تقويت بکنند. آنها هستند که دارند يک سازمان را راهبري مي کنند . جمله ارزنده ايست که مي گويد که  ميزان خوشبختي و سعادت يک سازمان ، يک کشور ، يک جامعه ، به اندازه  ظرفيت هاي رهبري آن سازمانها وجوامع هست . به ميزاني  که ما در يک بنگاه يا يک  سازمان مدير ارشد ظرفيت ذهنيش توسعه يافته بشود مطمئنا آن سازمان توسعه يافته تر خواهد بود . براي همين ما بايد روي ذهنيت هاي مديران ارشد کار بکنيم ، روي ديدگاههايشان ،نگاه هايشان ،آنها هستند که سازمان را به سمت خوشبختي وسعادت مي برند ،پس اگر مي خواهيم يک سازمان توسعه يافته داشته باشيم بايد آدمهاي توسعه يافته اي داشته باشيم و آدمهاي توسعه يافته نقش راهبريشان را مديران ارشد سازمانها دارند ايفا مي کنند . ،مديران بايد فضايي را فراهم بکنند که توي فضاي فرآيند چشم انداز واستراتژي نقش پررنگي رابه کساني بدهيد که قرار است آن استراتژي وبرنامه ها را پياده بکنند . به ميزاني که ما مي توانيم آنها را به بازي بگيريم، نقش به آنها بدهيم ومشارکتشان بدهيم به همان اندازه تدوين استراتژي ها و موفقيت اجراي استراتژي ها را تضمين مي کنيم . قطعا استراتژي وبرنامه اي که با کمک و مشارکت تمام ذينفعان  داخلي وبيروني نوشته شده باشد ضمانت اجرايي بيشتري خواهد داشت وامکان موفقيت استراتژي بيشتر خواهد بود، از اين جهت ما به مديران توصيه مي کنيم ضمن اين که تقويت دانش و مهارت ونگرش خوشان را در حوزه استراتژي يالا ببرند ، سعي کنند که اين فرآيند در درون سازمان به شکل مشارکتي انجام شود، يعني سعي بکنند که تدوين استراتژي يک رابطه از بالا به پايين و به صورت دستوري وابلاغي  در سازمان نباشد،بلکه تمام افرادي که تمام نهادها واجزا ودپارتمانهايي را که بعدا قرار هست در اجراي استراتژي مشارکت بکنند در فاز تدوين  استراتژي هم به مشارکت بگيرند.هر چقدر آنها بيشتر مشارکت بکنند ضمانت موفقيت اجراي استراتژي بالا تر خواهد رفت.برنامه اي که توسط ديگران نوشته شده باشد وبنده به عنوان کسي که مي خواهم آن را اجرا کنم در آن  مشارکت نداشته باشم ،احتمال موفقيتش فوق العاده پايين خواهد بود . پس توصيه عمومي ما به مديران ارشداين است که ضمن تقويت ديدگاهها و بينش ها ونگرش هاي خودشان ومهارتهاي خودشان سعي کنند که فرآيند مديريت استراتژيک را به صورت مشارکتي انجام بدهند وکمک کنند که در روند برنامه ريزي ظرفيت تفکر استراتژيک در سازمانشان توسعه پيدا بکند.

لطفا چند کتاب در اين حوزه معرفي فرمائيد؟

من توصيه مي کنم که کتاب پاداش تحقق استراتژي که آخرين کتاب آقاي نورتون وکاپلان بوده و سعي کرده که فرآيند مديريت استراتژيک اجرا و ارزيابي آن راتشريح کرده مطالعه کنند. مديران عزيز بحثي که بسار مهم شده و مهمتر از بحث تدوين استراتژي بوده بحث اجرا وارزيابي آن هست ،شايد اگر در 10يا15سال پيش بحث استراتژي مي شد همه فکر مي کردند آن چيزي که وجود ندارد برنامه هست ولي تجربه امروز نشان مي دهد که نوشتن برنامه خيلي مهم نيست بلکه مهم تر از تدوين برنامه ، اجرا و متعهد بودن به برنامه وارزيابي اثر بخشي اجراي برنامه هست. براي همين اين کتاب هم به فاز تدوين استراتژي و هم مهمتر از آن به فاز هاي اجرا و ارزيابي استراتژي پرداخته ،از اين جهت من اين کتاب را به مديران توصيه مي کنم .در کنار اين براي تقويت ديدگاه ونگرششان نسبت به مقوله استراتژي وارتقاء ظرفيت تفکر استراتژيک  توصيه مي کنم که کتاب استراتژي نماي360درجه را مطالعه بکنند،اين کتاب به شدت مي تواند روي ديدگاهشان  نسبت به استراتژي وتفکر استراتژيک تاثير گذار باشد ،کتاب استراتژي نما360درجه توسط مرحوم وفا غفاريان که يکي از مديران برجسته استراتژيست کشور بودند تدوين شده است. کتاب اول را هم که توصيه کردم ترجمه اش را بنده انجام داده ام ،اين دوتا کتاب را به عنوان دو تا کتاب براي ورود به مقوله بحث استراتژي که يکيش روي مدلها وابزارها ويکيش روي توسعه ظرفيت تفکر تمرکز کردن توصيه مي کنم بعد از ان مي شود منابع تفسيري تري را  مورد توجه قرار داد.

و صحبت پاياني؟

اصالت را فقط به برنامه ندهيد.اصالت را به فرايندي بدهيد که آن برنامه را دارد توليد مي کند،اصالت را به آدمهايي بدهيد که در فرايند تدوين وبرنامه مشارکت مي کنند،اگر مي خواهيد سازمانتان را توسعه بدهيد وتحول درآن ايجاد کنيداز طريق استراتژي، آدمهايتان را متحول کنيد ولازمه ايجاد تحول اين است که آنها را به بازي بگيريد و سعي کنيد که گوش شنوايي داشته باشيد.  ايده ها را بشنويد . خودتان را از دانش، بينش ، نگرش ومهارت کارکنان محروم نکنيد و سعي کنيد براي خودتان نقش راهبري قائل شويد و سعي کنيد نقشي را که ايفا مي کنيد به توسعه توانمندي هاي کارکنانتان کمک بکند . هر چقدر شما کمک بکنيد که کارکنان توسعه پيدا بکنند  قطعا سازمان توسعه يافته اي خواهيد داشت بنابراين نقش خوتان را در هدايت ،ايجاد باور ،انگيزه در کارکنان وتعريف يک آرمان بلند پروازانه از امروزي که هستيم که ما را بسيار متفاوت بکند . در پايان آرزوي توفيق وموفقيت براي همه شما دارم و مي دانم در کشوري که در آن زندگي مي کنيم به هر حال پياده سازي استراتژي ها کار ساده اي نيست ومهارت و باور و ايمان مي خواهد ولي قطعا کشور ما بايستي بدست خود ما ساخته شود بنابراين توصيه ام اين است که در کار استراتژي تدوين و اجرا  و ارزيابي استراتژي سخت کوشي ، ممارست و صبر وتحمل را فراموش نکنيد  .